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李樹斌談垂直電商:低價消庫存是自我麻醉

2013-12-16

《創業啓示》是騰訊科技在2013年下半年推出的深度報道欄目。內容囊括近年內互聯網最爲知名創業公司、故事和人物,講述互聯網創業者真實經曆,分享其間的經驗與反思。

我們在做的,是從多重角度對中國互聯網創業案例進行思辯和複盤,基于商業常識總結出最赤裸震撼的創業真相。

人們對于鞋類電商好樂買並不陌生。尤其是兩年前,在資本的助推下,以好樂買、樂淘爲代表的垂直電商風頭強勁。

2010年、2011年是垂直電商資本的黃金時期,垂直電商大筆融資、廣告投放,映射出一派繁華的景象。然而,2011年下半年以來,垂直電商集體“過冬”,在資本冷卻的環境下,鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。

在一切歸于冷靜之後,大家在做些什麽?

樂淘經曆了兩次轉型——從鞋類B2C轉型系類自有品牌,再轉型到定制平台。好樂買則在進行內部調整,重新定位。

過去,在資本熱推、手握大筆資金時,幾乎垂直電商都有一個平台夢——追求規模、銷售額,卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。

好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點:一是聚焦,收縮品類,重新定位。二是重視庫存,售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏,“太快一定不是好事”。

聚焦:産品線收縮 定位中高端

李樹斌坦言,這兩年對好樂買進行了很多反思,第一項反思就是“聚焦”。

過去,好樂買並沒有太多顯著的標簽,定位“賣鞋”的網站,並沒有人群、價格帶的細分定位,無所不包。李樹斌也曾想過,甚至有可能從賣鞋起家,逐漸向京東一樣擴張到其他品類,甚至做自營品類。

“那時候絕大部分公司,追求的目標都太大,包括我們。每個人都想從那個領域開始,成爲全品類的一個公司。大家手裏拿著大幾千萬美金,京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會,‘說不定京東犯什麽錯呢’。”

但現實的問題是,平台型公司已經形成流量黑洞,已不靠差價賺錢,而是通過開放平台、服務等模式賺錢。對于流量有限的垂直電商來說,如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭,而是做一個“小天貓”並沒有意義。

“吸引所有用戶是不可能的,好樂買並不具備這種能力,應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。

近一年,好樂買逐漸調整,砍掉了女包品類,剔除了150元以下的低端鞋,定位中高端,面向18歲-35歲的用戶群。

爲何聚焦,定位中高端?

首先,從毛利上來看,只有中高端,才有較高的毛利絕對值。他舉例,如果賣50元的鞋,即使毛利率50%,只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低,不能抵消成本,不可能盈利。

“只有定位中高端,我們才會毛利空間,才能把公司運營好。賣低端只追求怎麽把服務變得更差一些。賣低端産品還想服務好,永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。

第二,低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳,淘寶女裝大概有7000萬款産品,接近100萬家商鋪,但100元以下的商品占了30%以上,200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格,淘寶永遠比你便宜。因爲淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭,我們永遠競爭不過。”

在淘寶,每個店鋪的商品平均在100款以內,即使按每個店鋪1個運營人員來計算,平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的,不可能養那麽多人,既運營100元的商品,又去運營1000元的商品。因此,要與淘寶形成差異化,價格帶必須提高。”

第三,流量有限。李樹斌認爲,天貓、淘寶的流量是近似無限的,用戶群大,運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾,附加值無限大,可以賣所有的産品。但忽略了流量是有限的,只能把最好的商品放在最主要的位置。”

李樹斌發現,從今年上半年開始,很多B2C的都提升了主營商品的價格帶,更追求毛利。“說明大家對追求低端産品、純低毛利的價格戰産品已經逐漸失去耐心了。”

庫存關乎生死

從事零售行業的人都知道,售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上,李樹斌有自己的反思。

“以前認爲,20%的毛利相對于數碼産品已經很高。現在認爲,20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關注庫存,但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。

20%的毛利代表了什麽?他算了這樣一筆賬:

如果買了10件貨,賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說,以8元錢購進了10件貨,采購成本爲80元。每一件賣10元,毛利是20%。賣到第8件時,才掙回80元的買貨成本。

而加上廣告、運營等成本,意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的,即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。

零售業的淨利潤很低。假設淨利潤是3%,賣一雙鞋300元,只有9元的淨利潤。假如進貨價300元,20%的毛利,進貨成本是240元。這意味著,只要剩一雙庫存(240元),近27雙鞋就白賣了。

“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率,對很多公司來說已經很高了,但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一幹二淨,偶爾一些商品剩下斷碼的,你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白幹的。”李樹斌說,“我看過很多淘寶店,毛利率達到40%-50%,運營幾年之後仍沒有賺錢,賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢?除非你運營的特別好。”

他認爲,過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關注售罄率、售罄速度,因爲大家手裏的錢比較多,虧點錢無所謂。大家自己安慰自己,賣得不好,可以搞一個活動,低于成本價賣掉,把它當成吸引顧客的市場費用。”

但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法,是在自我麻醉。庫存的産生,代表的是沒有在合理的時間銷售出去,意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨,可能兩年之後,等規模做大了,損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”

他坦言,好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一,我們還是關注得早,行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰,我現在可能會過得更好。”

那麽,如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態?

李樹斌的答案是,保持缺貨、饑渴的狀態,甯可損失一定的銷售,也不要多一些庫存。如果是采買制,預計能銷售10萬雙,就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人,因爲容易麻痹。每次爆款押能都是准的嗎?如果十次裏面有一次押不對就會死得很慘。”

這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。

李樹斌認爲,拓展那麽廣的産品線,意味著運營很粗犷,買貨很粗犷。淘寶每家店只運營100件商品,而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品,“不可能管理的好。”調整之後,李樹斌認爲每個買手運營不能超過100款商品。

“以前我認爲鞋沒有保質期,鞋其實也是有保質期的,大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高于老款。”李樹斌說。

減少不必要的廣告投放

在那個追求規模擴張的時代,地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年,好樂買曾百萬元投放地鐵廣告,在海澱黃莊(微博)地鐵建立品牌站,設立“商品牆”。

隨著戰略調整,好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初,好樂買暫停了與一些導航網站的合作。

流量很重要,但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好,流量則沒有意義。流量並不便宜,淨利潤不可能支付流量成本。

“唯品會 應該獲取流量,內部梳理得非常好,定位非常清楚,用戶重複購買率足夠高,毛利空間高,自己不積壓庫存。我們不是做品牌,毛利沒有那麽高。我們也沒有解決庫存的問題,還打那麽多廣告,那不是找死嗎?”李樹斌說。

李樹斌認爲,好樂買雖然花很多錢去買貨,給公司造成很多壓力,但還好是花錢去賣貨,而不是亂花掉,至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告,可能什麽都沒留下來。

李樹斌坦言,減少廣告投放後,新用戶確實比以前減少,對銷售額也有損失,但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶,也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”


太快一定不是好事

經過幾年的創業經曆,李樹斌得出一個結論:太快一定不是好事,節奏很重要。

每個公司都會犯錯,這是自然規律,誰都無法跨域。“不會因爲你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起,就知道庫存很重要,周轉很重要。但是你不經曆過這個痛的教訓,你可能體會不到這個事有多重要。”

在犯錯的問題上,很多公司因爲速度吃了很大的虧。

“傳統行業幹四年會犯錯,電子商務幹四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢,犯錯的時候可能是一個不大的錯誤,意識到後及時改正,容易扭轉。而電子商務發展太快了,第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤,很難調頭或者死掉。”李樹斌說。

一個公司的精力是有限的,如果速度太快,意味著要放棄很多東西,要拿錢彌補所謂的“快”。但他認爲,京東是需要速度的,因爲京東不是賺差價的模式,可以做開放平台、做金融、開放物流配送體系等。

“以前,所有人都在比增速,年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了,而是在比公司是否賺錢了,運營情況怎麽樣,現金流是不是健康。”

“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司,今年銷售額30億,明年37-38億,實現盈利,做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我爲什麽一定要追求一個每年增長幾百,但是虧得一塌糊塗的公司呢?大家不會再追求那麽不現實的目標。”

李樹斌稱,好樂買快要做到盈虧平衡,快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標,而是要更進一步,實現穩步增長,達到盈利狀態。”

心態轉變:不再受外界幹擾

好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經曆,李樹斌心態發生了很多轉變。

李樹斌生于1980年,第一次創業時26歲,創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年,李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司,成爲他的第一桶金。

“2009年拿到紅杉投資的時候,我29歲,內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了,今年已經33歲,我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”

“如果我現在重新創業的話,肯定不會受外界幹擾那麽大。電子商務發展得大起大落,與電子商務從業人員經驗欠缺有關,導致容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。

“也許很多B2C公司的創始人自己想靜,但是靜不了,因爲總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認爲,這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。

真正能夠有一顆特別穩定的心,能夠不受外界的幹擾,這樣的人需要極其堅強,但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗,但是不見得是零售經驗。

“現在我會遵循自己的判斷,不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了,也不會因爲這個行業一兩年不好就沒法幹了。”李樹斌說。

談到個人未來的目標,李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人,反而實現不了。心存高遠,腳踏實地。不要因爲你見過大事情,你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序,仍然應該腳踏實地幹一些事。”

給電商創業者的三點建議

自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平台開始做,而不要直接建立官網。在上述平台上運營可以不管系統,只管商品、運營、服務,如果建立自己的官網,需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高,應該把錢放在刀刃上。

“如果在天貓和京東上都沒有競爭力,怎麽能夠證明自己建官網就有競爭力呢?如果在天貓、京東運營地好,將來有機會做自己的平台。如果在這些平台上都運營不好,更不要提自建官網,因爲做一個自己平台的難度遠遠大于在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。

不要盲目追求速度快,但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費,你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起,如果身邊的人都不願意來這兒買東西,你怎麽能夠吸引別的人來呢?”

選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平台,新進入者不要做大而全,而是要做精細化。

他認爲,在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的,選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮,而是把賣點告訴顧客。

“在淘寶、天貓上不需要太多成本,如果産品選得好,展示做得好,從身邊人開始做起,慢慢積累,不要求數字那麽快,能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話,其他的更不用提了。”李樹斌說。


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